Талантливый сотрудник, успешно выполняющий свою работу, воспринимается руководителем как безынициативный. Однако всегда ли отсутствие самостоятельности свидетельствует о недостатке компетентности? Этот кейс показывает, что причина конфликта может скрываться не в людях, а в различиях национальных культур.
Основные участники
Сунь Мэйлин
32-летний микробиолог, работающая в Пекине в научно-исследовательском центре, принадлежащем крупной немецкой фармацевтической компании. До того как получить эту должность, она работала в государственной лаборатории. В её обязанности входит тестирование новых веществ, и её роль является ключевой во многих проектах.
Хельга Шрайбер
Немецкий руководитель проектов, имеющая аналогичное научное образование. Хельге Шрайбер 35 лет. Она была направлена в Китай в качестве экспатрианта на срок от трёх до четырёх лет. Это её первая долгосрочная зарубежная командировка. Работая в Германии, в главном научно-исследовательском центре компании, Хельга быстро продвинулась по карьерной лестнице и стала старшим руководителем проектов, отвечая за ряд крупных инициатив.
Компания
Научно-исследовательский центр в Пекине, принадлежащий крупной немецкой фармацевтической компании. Центром руководит немецкий менеджер, имеющий опыт международной работы, однако ранее он не работал в Китае.
Китай имеет стратегически важное значение для будущего компании, поэтому новый исследовательский центр в Пекине был создан для адаптации продукции к требованиям местного рынка, а также для разработки инновационных решений специально для Китая.
В своей повседневной работе Сунь Мэйлин тесно сотрудничает с Хельгой. Обе входят в команду учёных, большинство из которых являются гражданами Китая, однако около трети коллектива составляют иностранные специалисты, главным образом из Германии и других европейских стран.
Ситуация
Центр испытывает трудности с тем, чтобы в полной мере раскрыть потенциал своих китайских сотрудников.
Хельга наняла Сунь Мэйлин, чтобы передать ей ответственность за проведение микробиологических лабораторных исследований. Она хотела освободить своё время, чтобы сосредоточиться на создании сети сотрудничества с китайскими лабораториями и внешними партнёрами.
Однако спустя шесть месяцев Хельга обнаружила, что ей очень трудно добиться от Сунь Мэйлин самостоятельности и инициативности. Хельга считает, что подробно объяснила, что именно нужно делать, но замечает, что Сунь Мэйлин выполняет указания лишь один раз, а затем каждый раз снова ждёт новых инструкций.
Спустя три года после открытия центра его результаты оказались разочаровывающими, и головной офис компании в Гамбурге начал сомневаться в том, что эти инвестиции были оправданными.
Вот, что говорят участники:
Сунь Мэйлин (разговаривая с мужем):
«Хельга оставляет меня одну. Часто в лаборатории больше никого нет. Я не люблю жаловаться, но у меня нехорошее предчувствие.»
Хельга (обращаясь к руководителю центра):
«Так больше продолжаться не может. Я хочу, чтобы Сунь Мэйлин проявляла инициативу. Я хочу быть уверенной, что могу оставить её одну и что она самостоятельно справится с работой. Каждый раз, когда я возвращаюсь, мне приходится начинать всё заново и снова всё объяснять. Она кажется очень способной, но не берёт на себя ответственность.»
Руководитель центра:
«Наши европейские учёные привыкли самостоятельно организовывать свою работу. Они не любят, когда их слишком контролируют, и даже воспринимают вмешательство как нечто нежелательное. Я, честно говоря, не знаю, как мотивировать китайских сотрудников. С ними как-то все непонятно.»
Источник: Jeremy Comfort & Peter Franklin. The Mindful International Manager: How to Work Effectively Across Cultures, 2nd Edition (2014), Publisher: Kogan Page